イノベーションリーダーマネジメント

◆イノベーションの陳腐化があまりにも速すぎる！

◆トップの役目は自らがリーダーになることではなく、

　リーダーたちをマネジメントすること

◆有能な人材をいかに使いこなすかがイノベーションリーダーの課題

１＊「技術革新」だけがイノベーションを生み出すのではない

　 ▼「新たな価値」を生み出す、すべての活動

２＊イノベーションを起こし続けることが企業成長には不可欠

　 ▼その重要性が認識されるがゆえにこれまで多くの研究がなされてきた

３＊イノベーションを継続的に起こすカギは「知識労働者」にある

　 ▼ポイントは「知識労働者」をどのように活用するか

４＊イノベーションリーダーの存在なくしてプロジェクトの成功なし

　 ▼知識労働者をイノベーションのエンジンとして活用する

１＊イノベーションリーダーに求められる資質とは？

　 ▼専門的な知識よりも総合的な人間力こそ必要

２＊イノベーションリーダーに共通する特徴とは？

　 ▼リーダーになった経緯から組織に望むものまで

３＊イノベーションリーダーと従来のリーダーとの相違点は？

　 ▼リーダーシップ論の中での位置づけ

４＊イノベーションリーダーによく似たターンアラウンドリーダー

　 ▼いずれも自らの強みを伸ばし弱みを克服することができる人材

１＊イノベーションリーダーマネジメントとは？

　 ▼経営陣の役割は戦略を立案するよりもリーダーを管理すること

２＊「組織の学習」はイノベーションリーダーによってなされる

　 ▼組織が知力を向上するうえでの“学習ツール”としての役割を担う

３＊イノベーションリーダーマネジメントの骨子

　 ▼リーダーの発掘から管理までの４本柱

４＊マネジメントチームの体制はどのようなものか

　 ▼通常のＣＯＯと並列的なＣｉＯをトップ下に配置する

５＊マネジャーがリーダーを管理する革新的な仕組み

　 ▼リーダーシップよりマネジメントを上位に位置づける

１＊イノベーションリーダー候補者の発掘方法

　 ▼「グランドデザイン能力」と「気概」がカギ

２＊候補者から漏れた人材への対処法も大切

　 ▼切り捨てずに「能力開発」と「マインドセット改革」を行う

３＊従来からの早期選抜制度との違いは？

　 ▼基準が異なるため低評価されたケースもある

４＊リーダーを外部から調達するときの注意点は？

　 ▼研修などを実施し自社の全体ビジョンを理解させる

１＊真のイノベーションリーダーを育成するためには・

　 ▼イノベーションリーダーはイノベーションリーダーによって育てられる

２＊真のイノベーションリーダーを育成するためには・

　 ▼プロジェクトの方向がズレないよう会社のビジョンを繰り返し学ばせる

１＊イノベーションリーダーが働きやすい環境とは？

　 ▼３つの条件が揃ったときイノベーションリーダーは実力を発揮する

２＊イノベーションリーダーが働きやすい組織形態とは？

　 ▼「フラット型」で「部門横断的」組織が望ましい

３＊イノベーションリーダーが働きやすいＨＲＭ体系とは？

　 ▼ＨＲＭを構成する５項目のうち最重要となる「評価」項目

１＊プロジェクトと全社ビジョンとの整合性を図るには？

　 ▼事前審査と途中評価をシステマチックに行う

２＊イノベーションリーダーに対する業務管理のやり方は？

　 ▼個々のリーダーとの信頼関係を築きながら、ポートフォリオ管理を実施する

３＊イノベーションリーダーに対する支援のあり方は？

　 ▼困難な局面に直面したとき適切なアドバイスが得られる環境を整える

４＊イノベーションリーダー同士の利害調整のすすめ方は？

　 ▼ポートフォリオが一つの指針となるが、徹底的な話し合いもある

１＊リクルートのおけるＩＬＭ的経営

　 ▼採用に心血を注ぎキラ星のごとき人材を輩出する

２＊ミスミにおけるＩＬＭ的経営

　 ▼会社の事業戦略をリーダーの発想と実行力にゆだねる

３＊セプテーニにおけるＩＬＭ的経営

　 ▼７年で売上げを１０００億円に伸ばすため１００人の商人を育てる

４＊ＧＥにおけるＩＬＭ的経営

　 ▼会社に相応しいリーダーをシステマチックに育成する

５＊バージングループにおけるＩＬＭ的経営

　 ▼企業規模を小さくし、本社はグループ企業を管理する

６＊研究開発分野におけるＩＬＭ的アプローチ

　 ▼研究者にはイノベーションリーダー的なプロデューサー感覚が求められる

三菱総合研究所（Mitsubishi Research Institute / MRI）著者サイト　三菱総合研究所

1970年設立のわが国を代表するシンクタンク。

経済、産業・市場、企業経営、社会・生活、地域・都市、科学・技術、環境、情報、ITなど、あらゆる分野をカバーし統合するのが強みである。企業、自治体・国が抱える問題への解決策を提言し、実施への道筋をつける一方、IT革命の進展に伴い、2000年には新たに、「ビジネスソリューション事業本部」を立ち上げ、ソリューション・シンクタンクとしてさらなる飛躍を図っている。

阪本 大介（さかもと だいすけ）

1966年生まれ。1991年早稲田大学大学院（理工学研究科）修了、同年（株）三菱総合研究所入社。現在、同社産業・市場戦略研究本部 産業政策研究部産業デザイン研究チーム・チームリーダー（主任研究員）。専門分野は、イノベーション戦略、事業再生、産業政策。共著に『企業再生成功の法則』（アーク出版）、『史上最高の戦略家クラウゼヴィッツ 強い企業の戦法』（経済界）などがある。